Post Syndicated from Vasil Kolev original https://vasil.ludost.net/blog/?p=3488

Преди известно време NSA разсекретиха лекция, която (по това време капитан, после адмирал) Grace Hopper изнесла при тях през 1982 година. В тази лекция има много интересни неща и я препоръчвам на всички да я изгледат, но една част от нея ме побутна да направя моята.
(всички, които гледат лекцията почват да искат да имат баба като нея)

(ако някой не знае коя е Grace Hopper, силно препоръчвам да се се зарови)

Явно се сблъска в главата ми с много други неща, свързани с “мениджмънт”, “човешки ресурси”, “модерно робство” (за мен термина “човешки ресурси” е наследство от времената, когато робството е било нормално. Честно казано, даже очаквах да намеря някой римски термин като “Homo subjecto” (човекопредметност), на който да е наследство).

Та поне аз имам нужда да разкажа какво знам за правенето на екипи, поддръжката им, работата с тях. Вижда ми се много по-важно от всякаква техническа тема, на която бих могъл да говоря в момента, и съм зарязал поне три такива полунаписани лекции, за да направя тази.

Нещата толкова се бяха събрали в главата ми, че една вечер, след като спешно трябваше да стана да оправя нещо, вместо пак да си легна отделих един час и написах подробен план на лекцията. Това, което ще разказвам, не се отклонява особено от него.

Тази лекция събира опита ми от последните двайсетина години с някакво количество книги, изчетени по темата. Опитът ми е от различни фирми (последната е StorPool), и доброволчески организации като OpenFest, FOSDEM, IT турнето и разни други.

Този въпрос го има и накрая.

Въпреки, че много повече предпочитам да се занимавам със сървъри, мрежи и машини, никога не съм успявал да се измъкна от човешкия елемент. И колкото да ми е уморителен, с годините съм приел, че е сравнимо важен с всичко останало, което правят.

Едно от нещата, които ми е липсваше в университета (и което се стараех по някакви начини да вкарвам в преподаването си там) бяха екипни проекти. Възможно е това, че аз съм бил три години втори курс да ме е спряло да открия, че всъщност се преподава екипност, но и на разглеждане на конспекта такива неща няма – всички изпити, контролни и други подобни забавления са индивидуални. Единственото отборно нещо, в което съм участвал беше едно състезание по програмиране.

HR отделите това им е част от работата, но в повечето случаи не им се получава. Всички екипи, които съм виждал са супер подозрително настроени към всякакви подобни инициативи.

Също така, много ще се радвам, ако след лекцията хората ми кажат, че това са неща, дето се знаят и съм и загубил времето.

Малко spoiler alert за какво ще говоря – за как се събира екип, за какви хора бихте искали и каква култура, как може да работи, и как се поддържа.

Този слайд го има основно, за да си изяснят хората дали ще им е интересна лекцията, и да ходят да пият/пушат отвън, ако не 🙂

Малко източници, на които съм се базирал.

Астронавтите и изобщо космическите пътувания са много добър пример за начин на работа на малки и големи екипи с критични системи. Информацията е публична, намира се лесно, и чак е трудно да избягаш от нея.

Военните организации са друг интересен пример. Теорията им съществуват от много отдавна, и при тях доста от лошите идеи са отмрели (понякога съвсем буквално). Доста от техните идеи са неприложими извън тяхната сфера (например принципите им за team building са незаконни), но има и много полезни неща.

За системите от хора (т.е. организации) има също написано много, ще се появява на разни места из лекцията.

И накрая, художествената литература. Правил съм цяла отделна лекция за това колко е полезна, тук само ще отбележа, че популярната такава показва какво хората очакват и би им се харесало в реалния свят. Описанията на добрите лидери, с които сме свикнали от малки идват основно от там – те ни дават очакванията към лидерие и границите, до които могат да се нарушат.

Да започнем с това как се събират правилните хора.

Виждал съм и познавам хора, които са или водещи екип, или важна част от него, но отказват да се занимават с взимането на хора в него. Считат го за скучна, второстепенна или направо ненужна част. Има и фирми, в които самите екипи почти нямат право на глас кой влиза в тях.
И двете не са правилни, съответно силно ги препоръчвам на всичките ни конкуренти.

Хората, с които работите определят дали ще си свършвате работата, дали ще ви харесва, или сутрин ще трябва да си разреждате кафето с нещо по-спиртно, за да може да понесете деня.
(Личен съвет – ако откриете, че започвате да си сипвате алкохол от сутринта, за да може да си вършите работата, е време да напуснете. Както и ако в понеделник сутрин ви става лошо при мисълта, че трябва да ходите на работа)

На повечето места, на които съм работил съм имал участие в процеса на наемане, а в последните няколко и изрично съм държал да участвам. Вече не ми се налага да пия сутрин 🙂

Ще базирам тази част основно на какво правим в StorPool, но доста неща са подобни и при търсенето на доброволци, и твърдя, че са приложими за повечето IT специалности.

В StorPool ни отне време да изгладим процеса (и сигурно има неща, които допълнително можем да подобрим). Това не стана без да направим едно количество грешки.

Първия път пуснахме обява по нормалния начин, видяхме 20-30 CV-та, от тях избрахме 10 по някакъв начин, и ги поканихме на интервюта.
След като приключихме с тях (отне около седмица), седнахме, поговорихме и си казахме “NEVER AGAIN”. Обърнахме процеса, като сега първо пращаме на кандидата задачи, и след и ако реши някаква част от тях, каним на интервю.

CV-тата на хората дават идея за какво да си говориш с тях. От там нататък стойността им не е особено голяма – хората лъжат, доста често ненарочно, и разликата между двама човека със същото CV може да е от земята до небето. А интервю с грешния вид човек е изпитание и уморително упражнение, което спокойно може да се пропусне.

Единствения човек, който се радваше на този тип интервюта беше жена ми, която много се забавляваше на историите от тях. Или, както е казал народът, на чужд гръб и сто интервюта са малко.

Та, един ден седнах и насъбрах задачи. Спомних си някакво количество проблеми, с които съм се борил и които са ми останали в главата, малкото код или други неща около тях, и сглобих нещо, което лесно да даваме на хората да решават.
Това, че съм ги запомнил има и друго предимство – че вероятно са интересни. Ако карам някого да ми отдели някакво време, е добре да не е с нещо скучно 🙂

Важно е задачите да са реални. Това има допълнителния момент, че кандидатът може да разпознае неща, с които се е борил и да разбере, че не е сам 🙂

И разбира се, трябва някакво разнообразие, не може да дадем същата задача 5 пъти с различни параметри. Най-малко никъде работата няма такова нещо.

Задачите са прекрасен филтър.
Има хора, които изобщо отказват да обърнат внимание, защото смятат, че са над такива неща. Има хора, които не намират подобни неща за интересни. Има такива, които не могат да решат нищо от тях. И наскоро дори имаше случай “не смятам, че някога в реалната работа ще ми се наложи да правят A и B (неща от задачите).

Последният не е прав, а всичките други групи са хора, които не бих искал в екипа си.

Кратко отклонение за типа хора, с които искам да работя, понеже идеята със задачите е много дискриминираща спрямо останалите.

Смятам, че човек трябва да се занимава с неща, които му харесват. Може би не всички детайли, но основната част от работата, генералната цел и каквото се постига, трябва да са нещо, което ти харесва. Животът е твърде кратък, за да се занимаваш с глупости.

Това, освен че прави целия процес на работа по-приятен, води и до това, че се работи с по-кадърни хора. Колкото повече ти харесва нещо, толкова повече влагаш усилия и се занимаваш с него и ставаш по-добър (всички сме чували за 10те хиляди часа).

И разбира се, ако хората им харесва, няма да искат да си тръгнат. Достатъчно често попадам на случаи, в които хората искат да напуснат и да идат някъде дори на по-ниска заплата. От друга страна пък, никога няма да забравя как се опитвахме да подмамим при нас Боби Станимиров. Бяхме го завели на обяд в едно много приятно заведение, говорехме си, обяснявахме колко интересни неща правим, и той в един момент каза “Да, вашето е интересно. Ама при нас лекуваме рак.”
(той тогава беше във viewray, те правят комбинация от ядрено-магнитен резонанс и гама-нож, т.е. докторите могат да гледат докато режат с гама ножа)

Да си харесваш работата всъщност не е толкова рядко, а хората харесват какви ли не работи. Може би най-простия пример, който имам е как хора ходят, учат във ФМИ и вместо да след това да работят за много пари в IT-то, стават учители – професия, която (да цитирам един мой любим сериал) комбинира стреса на неврохируг със заплащането на продавач в магазин.
Шапка им свалям на тези хора, аз не бих могъл.

(или всички доктори)

Слайдът, разбира се, може да се чете като “отклонение е да си харесвате работата”. И такива отклонения трябват 🙂

Благодаря, че ми намериха този графит, който беше написан едно време, мисля на ул. “Париж”, и който е донякъде крайната фаза на харесването на работата и мотивираността. Поне според мен, човек трябва да може сутрин да си отговаря на този въпрос или с “да”, или с “ще направя нещо, че отговорът да е ‘да’”.
(предполагам не е полезно да мислиш за умиране всяка сутрин, та може да бъде разредено кога се преосмисля, но принципът си остава 🙂 )

Чудил съм се понякога колко е наемът на един билборд на Орлов мост, за да сложим този надпис да постои там известно време.

Човек и добре да живее, трябва да си говори с други хора. Процес на наемане без интервюта няма как да се направи.

Виждал съм различни варианти на интервюта. Може би най-любимото ми беше в google, където им бях на гости за един ден, сложиха ме в една стая и различни екипни lead-ове ме разпитваха в продължение на около 5-6 часа.
(може би заради това Дъблин ми стана другия любим град след София)

Това идва тежко за доста хора, и е отделяне на много време с неясно каква полезност. При нас базовото техническо интервю е едно, с двама-трима човека от наша страна. Имаме няколко области, в които задаваме въпроси, като цяло съвсем стандартно.
Различното е, че цялото интервю започва с обясняване кои сме ние, какво правим и каква е работата. През целия процес на интервюто идеята е не само ние да научим нещо (за кандидата, или като цяло), но това да се случи и за отсрещната страна. Всяко интервю трябва да е полезно и за двете страни, и да помогне за отговора дали наистина искат да работят заедно.

После срещаме човека с целия екип, с който ще работи. Всеки има право да знае в какво се забърква, а и помага да видиш, че ще работиш в компания на сродни души (или ужасни изроди и по-добре да бягаш надалеч).
След срещата на целия екип въпросът, който си задаваме е “Кажете нещо лошо за човека”. Ще го спомена по-долу, но да почна от тук, решението за нов човек се взема с консенсус – всички от екипа участват във взимането на решението и трябва да са съгласи за новия член. Тези интервюта са едно от много малкото неща, за които занимаваме хора, излезли в отпуска.

И има едно “човешко” интервю (все ми се карат, като го наричам така, та приетия термин е “не-техническо”). Целта му е да хване проблеми с човека, които ние не сме видели.

Всички преди изпитателния срок е филтър, който да намали хората, провалящи се в него. А самият изпитателен срок е правилният показател дали може да се работи с някого.

Един от любимите ми процеси за интервюиране беше в Automattic – там имаше едно-две интервюта, и после директно едномесечен договор, в рамките на който ти дават достъп, правиш задачи с разни хора за разни цели (истински задачи, има шанс едно от нещата дето правих да са го ползвали прилично време) и двете страни могат да видят как изглежда работата и вписването на новия човек. Завиждам на фирмите с достатъчно ресурс, които могат да го правят.

Учудващо, разликите в доброволческите организации са основно в реда на случващото се. Много често доброволците директно почват с един изпитателен срок, преди да навлязат повече в организацията 🙂

Практически обаче, има горе-долу същите стъпки и действия, за да стане някой част от доброволческа организация – да свърши нещо, да се срещене с някакви основни хора, и после с всички, и да работи с тях известно време. На практика много от доброволците минават като първа стъпка нещото със “задачите”, понеже идват един ден и някой им казва “свърши това” 🙂

Това е като продължение на частта с типа хора, който искаш.

За да работи един екип, трябва да съществува в добра среда. Среда, която насърчава правилните неща, не толерира вредните, и дава възможност на хората да се развиват и да работят.

Културата е нещо, което съществува в екипа, но трябва да е подкрепено на всяко едно ниво.

И понеже това е някакво вятърничаво като обяснение, ето конкретни примери.

Един пример, който ще дам, е FOSDEM и open-source решенията. Видеото на FOSDEM винаги е било с open-source решения, доколкото е възможно, и когато е имало възможност да се направи още нещо отворено, като например смяната на един capture device с друг, това винаги е било подкрепяно от цялата организация, въпреки отражението върху бюджета на събитието. Това винаги е важало и за всичко, което се ползва – ако има възможност, се прави с open-source софтуер, ако ще и самата организация да си го напише, без възражения от типа “не можем ли да ползваме онова готовото и да не се занимаваме”.

Друг пример – за нещо, което не осъзнавах, че е добре да се формализира – е т.нар. blameless postmortem. Идеята е следната – ако се случи грешка, която да доведе до сериозни последствия (в нашия случай – downtime), се пише postmortem документ, който описва как се е случило събитието, какво е довело до него, и какво може да се направи, за да не се случва пак.
Blameless частта е, че вместо да кажем “Пешо пипна там и то се счупи, та ще му хвърлим един бой”, се прави по-трудното – изяснява се процеса, грешката и как да не се стигне пак до там. Така се правят по-малко грешки, и не се стига до там, че хората не смеят да правят нищо, за да не пострадат.
(и това е обратно на културата на твърде много места, които съм виждал)

Свързано с това по-горе, културата трябва да приема, че грешките са нещо възможно, и че са някаква част от learning процеса. Щом това успяват да го приемат в области като медицината и воденето на война (USMC имат изрично записано, че “there must be no ‘zero defects’ mentality”), където заради грешки умират хора, не мисля, че и в IT-то не може да се приложи.

Също така, одобено доброволческите организации трябва и осигуряват възможности за развитие, да можеш да смениш екипа, да видиш нещо от друга гледна точка, и да можеш да разнообразиш. [да се допише]

Това си мисля, че е познато на всички. Ще се връщам към него, но просто ще кажа, че всеки в един екип трябва да може да е Бай Иван, без значение позицията.

Съвсем дискриминационно ще кажа, че има правилни и неправилни хора, с които да работиш.

Правилните хора не ги е страх от работата. Както отбелязах, тя трябва да им харесва, да ги забавлява, да не им е лошо сутрин като трябва да ходят на работа и т.н.. И когато има да се свърши нещо, да могат да хванат лопатата.

Има много изписано и изговорено на темата как се мотивират хора. Преди години един колега беше попаднал на статия, която възприехме, и която казваше, че ако хората не се мотивират сами, то насила няма как да се получи добър резултат.
(“насила админ не става”)

Аз не мисля, че мога да мотивирам някой, който не би могъл да се мотивира сам (и определено не искам). Мога да покажа работата, да обясня какво е интересното, какви неща никъде другаде не правят (или в случая на доброволчеството – какво постигаме), но всичко това е безсмислено, ако човекът не е достатъчно self-driven, за да може сам да се мотивира и да се движи напред.

И да натъртя още веднъж идеята, ще дам пример за едно обяснение към студенти, как по партита като се забиват с някой от подходящия пол, преди секс да не търсят “consent”, а “entusiasm”.

При доброволците има важен момент, който следва от предното. За да си харесваш работата и да си достатъчно желаещ да се занимаваш с нея (особено за без пари), трябва да го припознаеш като нещо свое. И това е едно от най-важните неща в подобни организации – да събере хора с обща цел, които приемат целите на организацията за свои.

Това води до друго важно нещо, възможността за изграждане на автономност в хората. Ако всички знаят целта и насоката, ако са запознати с цялостната работа на организацията, то те могат да вършат повечето си работа без да занимават някой друг, и да направят организацията много по-ефективна.

Така и обратната връзка не се приема като нещо лошо, а като нещо, което помага да се движите напред. Екипът не трябва да има страх да каже на някой “моткаш се” или “това е грешно”, какото и всеки в екипа трябва да е ок с подобен feedback. Ако сме се подбрали правилно, нищо от това не е с цел да тормози другия, а с цел да си свършим работата.

Та може би поговоркара за сговорната дружина може да е “дружина с обща осъзната цел планина повдига”, понеже съм го виждал в действие 🙂

Крис Хадфийлд, който първо ми беше познат от една глава на “How to” (на темата “как да приземим космическата совалка на различни странни места”) има една глава в книгата си “An astornaut’s guide to life on Earth”, в която обяснява какво е правилното нещо, към което да се стремиш да си в един екип. Отговорът му е, че винаги поне трябва да си на нула, т.е. да поддържаш нивото на работа на екипа.

Това е нещо, което е трудно за разбиране. Много хора смятат, че могат от първия ден да направят промени, които да подобрят екипа, работата, да им помогнат да се изтъкнат и т.н. После бързо се обезкуражават след сблъсъка с реалността – понеже за всяко нещо в една организация си има причини, и те трябва да бъдат адресирани, преди да се направи някаква (може би голяма) промяна в начина на работа.
(това не променя факта, че е важно да се проявява инициатива и да се подобрява работата на всички)

Това е и истинската дефиниция на “екипен” човек за мен. Като пример как не се прави, ще дам скорошната случка, в която maintainer-а на Rust за linux kernel-а се отказа да се занимава, защото му било омръзнало да го занимават с “нетехнически” проблеми. Което показва колко заблуден е бил, щом е очаквал, че проблемите му ще са само такива – цялото това нещо, което се опитва да направи е като да накара ламята Спаска да танцува балет. И колкото да обяснява колко гениален е тоя балет, има много други подробности, преди това да има шанс да се случи.

Изобщо по темата за убеждаването на хората и прокарването на идеи, препоръчвам лекцията на Грейс Хопър, която споменах в началото. Тя обяснява за добри начини за постигане на промени в подобни обстоятелства (тя все пак е работела за department of defense и други подобни гигантски структури).

Иначе, имало е доста странни въпроси по интервюта, които са ми помогнали да изчистя моето очакване за какво е екипност и какво всъщност очакват хората. Най-странния въпрос, който са ми задавали беше дали сме повече adversarial или cooperative – което за мен беше невероятно, понеже никога не съм бил/очаквал някой такъв екип да е adversarial и хората да се състезават, вместо да си помагат. Предполагам, някъде има приложение, но поне за мен не е в рамките на една организация, която се опитва да върши работа.

Понеже до тук говорих за общите неща в хората, извън тях, останалото няма значение. В разните екипи, в които съм бил и са били ефективни е имало хора от всякаквите възможни части на обществото, по всякакви признаци, и това определено помага да се избегне groupthink-а (или поне да се намали). Дори в текущия ми екип, който на практика е само системни администратори, има следните под-видове хора: бивши военни, тонрежисьори, готвачи, заварчици и т.н.. Ако попаднем на необитаем остров, няма да ни е скучно, няма да умрем от глад и сигурно ще намерим начин да се измъкнем…

А последния link – ако не сте го чели, отделете му 20 минути. Той обяснява колко бързо свикват хората с глупостите в една организация. Заради него ние правим едно post-onboarding интервю с всеки нов човек, горе-долу на втория месец, в което сядаме и започваме да задаваме въпроси от типа “сега, докато още не си свикнал с нашите глупости, кажи какво не ти се вижда вярно”. Силно препоръчвам и като четиво и като практика.
(в началото имаше доста моменти в тези разговори, в които си казвах “а, ама и аз имах проблем с това, и то все още не е правилно”)

И така, имаме правилните хора, как да работим с тях? Има някои важни неща, особено в подобен екип, които трябва да бъдат взимани предвид, за да може да се работи гладко и най-вече – правилно.

Едно от нещата, които се откриват по трудния начин е какъв е работещия начин за взимане на решения в един екип и каква е ролята на водещия екипа в тях.

Има една идея (срещана и в много вицове), че решенията идват отгоре и толкова. Това е грешно по две причини – губи се полезния опит на членовете на екипа (които сме ги избирали да са умни хора), и защото така има приличен шанс екипът да няма желание да ги изпълнява – понеже не може да ги разбере, не мога да види, че водят до нещо смислено и може би просто от инат.

Това, което работи най-добре е да се изговори даден проблем и да се стигне до консенсус. За някои неща това е единственото правилно решение (например наемането на нови хора в екипа), въпреки времето, което може да отнеме. Понякога има подобен вариант с rough consensus (който го има разписан в IETF документите), който казва, че в общи линии сме съгласни с някакви резервации, но да действаме е по-добрия вариант, отколкото да продължим да го дъвчем.

И ролята на водещия екипа в такива дискусии (освен нормалното участие) е да сумаризира и да отпушва дискусията, когато забие в някоя ненужна посока. Формално накрая може да произнесе решението и да носи отговорност за него, но то на практика трябва да идва от екипа.

Понякога консенсус не се получава – опциите са много, мненията са различни, има нужда да си подредим по предпочитаност някакви опции. В такива случаи може да се прибегне до някакво гласуване, като обаче е важно да сме наясно с изборите, и как точно избираме. Темата за системите за гласуване е много обширна и няма да се спирам на нея, но препоръчвам на всички да се запознаят с модифицирания Condorcet метод, който се ползва в Debian проекта.

А в някои случаи (по-често срещани в доброволческите организации), под-група казва “това ние можем да го случим и поемаме отговорност”, и това е решението. Това пак помага на организацията да се движи напред и да си върши работата, вместо само да отлага и да не прави нищо.

За да може да се случи последното, трябва правилната култура, за която ще говоря надолу.

Между другото, учудващо е колко голяма част от тези два слайда се среща по книгите за военни организации и колко важно е да се изслушат/събере информация от всички (от които е възможно във времевите ограничения). Повечето очаквания от такива организации е, че всичко се спуска отгоре, но практиката (и текущата литература по въпроса) говори друго.

Нещо важно, което се пропуска (и което продължава да ми е проблем при мен самия) е, че понякога има връщане към стар проблем, и опит да разберем защо сме взели дадено решение и дали не трябва сега да вземем различно. Съответно, е добре да има някъде записани старите доводи.

Ако нямате стенографиращ екип, и не сте водили дискусията по mail, то на практика се разчита само на паметта на хората. Паметта на хората е нещо ужасно (който не го вярва, да прочете “Невидимата горила”). За това всяка организация би трябвало има писмена институционна памет (не само хора, дето помнят някакви неща), за да може да се обръща към нея в такива моменти.

Би трябвало всички тук да са имали момента, в който се ровят в стар код, чудят се защо и кой го е написал, и откриват, че са те.

Документирането никак не е лесно, но се изплаща многократно.

И тук някъде идва разговорът за воденето на екипа.

По принцип екипите си имат lead в някакъв вид. Дали се води директор, мениджър или какъвто-там-е-термина, в организацията ролята е да бъде интерфейс между екипа и останалата част от организацията.

Това има различни варианти да се направи. Чувал съм, че често е някой, дето да назначават и да размахва камшика без идея какво правят хората “под” него.

В това има няколко проблема, като тръгнем от това, че тези хора не трябва да са “под”, а “при” него. За мен един lead е част от екипа, може да е смислена част от него и може да е “бай Иван”.

Това е един списък, дето написах още в началото, докато си правех плана на лекцията. За мен е сравнително очевиден, но сам по себе си не е особено интересен. Може да се намери в някакъв вид в много книги, включително в голяма част от всичката военна фантастика 🙂

За мен по-важно е в екипа всяко едно от тези неща да може да го прави всеки, и да има увереността, че може да го прави – може би не от първия ден, не максимално ефективно, но в един момент всеки трябва да може да поема отговорност, и всички да могат да застанат зад него, когато се наложи.

И ако се върнем към културата, важни за един екип са възможността, способността и желанието да се поеме отговорност. Без тях нищо не може да се случи.

Не е задължително да има един lead. Виждал съм (и съм участвал в такива) екипи, където има трима lead-ове, с различни профили. Те донякъде могат да се покриват, но са специализирани достатъчно, и са достатъчно автономни, че да могат да движат нещата без постоянно да трябва да се разбират за някакви неща. Като един пример, това беше OpenFest през повечето време, през което се занимавах с него.

Да има резервен човек, който може да поеме такъв тип задачи е направо животоспасяващо. Това може да е формализирано, а може и просто когато се наложи, да излизат хора от екипа, които да поемат тези функции. Та е важно (както споменах и по-горе) да има една резервна лидерска скамейка, на която има хора, можещи да поемат отговорност.

А може просто да няма формализиран lead, и ролята да се мести, или просто да се случва сама. Това също е работещ вариант при правилните хора, и е просто една голяма “резервна скамейка”, от която някой става, когато е нужно.

Такива примери имам много, от всякакви организации, но най-лесния за илюстриране и един от от любимите ми (даже се оказа, че съм го ползвал в друга моя лекция 🙂 ). Това се случва в петък вечер преди OpenFest 2018. Аз съм се прибрал да си гледам жената и детето (тогава само едно), и нещо се счупва с интернета и сървъра. И няколко човека, които всъщност не са настройвали тая част, щото са били заети с други неща сядат и го оправят (с малко обаждане по телефона да ме питат нещо).

Да си призная, тези хора ми бяха от любимите екипи 🙂

Почистването на екип е от нещата, с които съм се занимавал най-малко. Старая се основно да не се налага, понеже това губи време и изтормозва всички.

Виждал съм най-различни случаи на проблемни хора. За тях има различни решения, като тръгнем от корекция на конфликти, разделение на отговорности (ако някакви хора не могат да се траят, но трябва да работят в близки екипи), до директно раздяла с някого. Важното при всички такива решения е да са ясни защо се случват и да се случват.

Това по принцип е една от най-тежките задачи, и във фирмите даже си има хора за тая работа, да играят лошия, когато ни дойде желание да избягаме от отговорност…

А трябва ли да се занимваме с това? Да сме в екип, да го поддържаме, да работим заедно?

За някои хора не. Има достатъчно неща, за които може да си one-man show и да сработят, и познавам хора, които правят точно това – гледат да са единствените, които се занимават с дадено нещо и да си го организират така, че да не им е проблем.

За мен си заслужава и винаги си е заслужавало. Правил съм неща сравнително сам, и съм наясно какво мога да постигна. Постигал съм повече в различни екипи, и определено си е заслужавало. Препоръчвам на всички 🙂 В някои отношения е по-трудно от работата с компютри, в някои е по-лесно, но съм се убедил, че е важно.

И ако се огледаме около себе си, огромна част от света, в който живеем се е случил и развил заради групи от хора с определена цел.

Оставям един slide с малко допълнителни ресурси, има ли някакви въпроси?